Suoraan sisältöön
Avaa navigaatio
Jyväskylän kaupunki » Kirjoituksia kaupunkipolitiikasta » 2002 » Verkostokaupunki seudun elinvoiman vahvistajaksi

Verkostokaupunki seudun elinvoiman vahvistajaksi

Kaupan rakenteet ovat muuttuneet voimakkaasti 1990-luvulla ja muutos jatkuu. Keskitetysti johdetut ja entistä enemmän kansainväliset ketjut menestyvät markkinoilla. Kurinalaisesti toimivissa ketjuissa on onnistuttu tuottamaan toimivia ratkaisuja myynti-, kannattavuus- ja asiakastyytyväisyysvaatimuksiin.

Paljon puhuttu tietovallankumous on luonut mahdollisuuden johtaa toimintaa keskitetysti ja yhdenmukaisesti, mutta samaan aikaan myös hajautetusti. Ajantasaista tietoa on saatavilla samanaikaisesti sekä keskitetyn että hajautetun päätöksenteon tueksi. Täsmällisen ja ajantasaisen tiedon avulla toiminnot voidaan sovittaa yhteen menettämättä paikallista joustavuutta.

Uusi ajattelumalli ja teknologia luovat mahdollisuuden yhdistää strategisen yhdenmukaisuuden ja toiminnallisen itsenäisyyden. Kaupan alalla keskitetty ostaminen ja paikallinen toteutus pyritään saamaan hallintaan samanaikaisesti.

Lassi Mitronen tutkii tuoreessa väitöskirjassaan kaupan rakennemuutosta ja johtamisen uusia haasteita. Tutkija päätyy siihen, että monimutkaisessa tilanteessa johtamisen ja kehittämisen ongelmien ratkaisuun tarvitaan risteymä markkinoiden, hierarkian ja verkostojen parhaista ominaisuuksista.

Jyväskylän kaupunkiseudun aluekeskusohjelmatyössä pohdimme, löytyisikö tuoreesta tutkimustiedosta eväitä myös kunnallishallinnon väistämättömään rakennemuutokseen. Pyrimme tietoisesti voimien koontiin ja nykykäytäntöä uudistaviin ratkaisuihin. Mitrosen tarjoama "sekarotuinen" yhdistelmä tarjoaa ainakin kokeilemisen arvoisen mahdollisuuden pohtia tuttuja asioita totutusta poikkeavalla tavalla.

Aika näyttää, johtaako se myös "sotkuiseen" demokratianäkemykseen, mitä tutkijat kehittelevät vaihtoehtona hierarkkiselle päätöksentekomallille. Sekavasti toinen toisiinsa kytkeytyviä ongelmaryppäitä ei voida tuoreen tutkijatiedon mukaan hahmottaa eikä johtaa totutuilla selkeillä organisaatiorakenteilla ja työnjaolla. Asiat tuppaavat limittyvät ja lomittuvat.

Kun kunnat ovat ajautuneet taloudellisiin vaikeuksiin, perinteisten mallien kannattajat tarjoavat lähes ainoana ratkaisuna kuntaliitosta. Vaihtoehdon heikkoutena on näkökulman kapeus. Se keskittyy sinänsä välttämättömään hierarkkisen mallin uudistamistarpeeseen, mutta jättää samalla huomioimatta markkinoiden ja kansalaisyhteiskunnan tarjoamat mahdollisuudet.

Jyväskylän seudun aluekeskusohjelmatyössä on yhtenä lähtöoletuksena, että on tarve niin merkittäviin muutoksiin, etteivät onnistuneetkaan kuntaliitokset yksin tarjoa riittäviä ratkaisuja. Laajempaa näkökulmaa puoltaa se, että korkeintaan viidennes paikalliseen elinvoimaan vaikuttavista voimavaroista on kuntien ohjattavissa, neljä viidennestä on markkina- ja yhteisövoimilla.

Kuntaliitoksiakin tarvitaan, mutta vielä enemmän tarvitaan hanke- ja toimintokohtaisesti parhaiden kumppaneiden etsimistä ja kansalaisyhteiskuntaan avautumista. Kauan kaivattu politiikan arvostus palautuu vasta sitten, kun asukkaat kokevat, että päätöksentekoelimissä keskustellaan ihmisille tärkeistä asioista.

Kehittämishankkeemme työnimenä on Jyväskylän seudun verkostokaupunki. Siinä yritämme hahmottaa yhdeksän kunnan ja kumppaniemme voimin paikallispolitiikan uhkat ja mahdollisuudet.

Mitrosen väitöskirjasta löytyy selkeitä käsityksiä kaupunkiseudun muutoksen hahmottamiseen. Julkisen hallinnon perusohjausmallia - hierarkiaa - tuskin koskaan voidaan kokonaan hylätä. Sen vahvuutena on järjestelmän luotettavuus ja taloudellinen ohjattavuus. Tiettyjä tuotteita ja palveluja osataan tuottaa jatkuvasti ja tasalaatuisesti. Pulmana on vaikeus sopeutua ympäristön ja kysynnän vaihteluihin.

Verkostokaupunki voi olla esimerkiksi hierarkkisesti keskusjohdettu palvelujen hankintaorganisaatio, mikä hyödyntää suuren yksikön edut. Sen tueksi tarvitaan toimivat palvelumarkkinat. Ne laajenevat ja monipuolistuvat jatkuvasti. Jyväskylässä esimerkiksi kiinteistönhuolto- ja jätehuoltopalveluissa toimii kansainvälisiä ketjuja. Seuraavaksi ketjut lienevät tulossa sosiaali- ja terveyspalveluihin. Verkostot tulevat yleistymään eräänä jokapäiväisten toimintojen ohjausmallina.

Keskeisenä kehittämisongelmana on keskitetyn päätöksenteon, koordinaation ja valvonnan sovittaminen yhteen yksityisten ja autonomisten toimijoiden kanssa. Ohjauksen näkökulmasta verkoston johtaminen poikkeaa selvästi markkinalähtöisestä ja hierarkkisesta johtamisesta, koska siinä ei ole mukana omistuksellista elementtiä valvonnassa ja yhteen sovittamisessa. Toisaalta toimintaa ei ohjata verkostossa pelkästään hinnan ja kilpailun avulla.

Verkostokaupungin on hahmotettava kytkeytymisensä ulkoiseen kilpailuun ja ulkoiseen yhteistyöhön sekä samanaikaisesti kyettävä laatimaan sisäiset organisaatioratkaisut ja johtamisen menettelytavat. Mitronen tutki K- kaupan toimintoja. Meidänkin on kyettävä tunnistamaan, mitkä toiminnot edellyttävät yhdenmukaisia ja vakioituja menettelytapoja sisäisen tehokkuuden saavuttamiseksi. On myös tunnistettava, mitkä toiminnot edellyttävät toimivia menettelytapoja osaamisen, oppimisen ja joustavuuden varmistamiseksi.

Verkostojen edut korostuvat pitkäkestoisissa suhteissa ja voimakkaissa muutoksissa. Naapurikunnat toinen toistensa kyljessä ovat pitkäkestoisessa suhteessa. Muutoksen pyörrettä ei voi olla havaitsematta. Väite on näin tutkimisen arvoinen.

Verkostojen valvonta- ja yhteensovittamismekanismit vahvistavat osapuolten kykyä oppia uutta ja uusia toimintatapoja. Verkostot löysinä yhteenliittyminä edistävät keskinäistä oppimista ja sallivat osapuolille hierarkiaa paremman vaihtoehdon päästä käsiksi tärkeään tietoon. Yhteen sovittavina mekanismeina ovat strategiset ja toiminnalliset ohjausryhmät, asiantuntijoiden keskinäiset verkostot ja avoin vuoropuhelu. "Kun antaa, niin saa" -asenne korostuu verkostokaupungissa. Valvontakustannuksia voidaan vähentää, koska voidaan muuten varmistua siitä, että osapuolet täyttävät velvollisuutensa toisiaan kohtaan.

Verkostojen etuna Mitronen mainitsee myös niihin liittyvän myönteisen jouston. Toisten ylijäämäistä suorituskykyä voidaan hyödyntää oman kapeikon paikkaamiseen. Eikö tästä löydy taloudellinen ja toiminnallinen perusta Jyväskylän ja lähikuntien 160 000 asukkaan verkostokaupungille?

Yhtenä kehittämishaasteena on kyettävä määrittämään yhteisen ja omatoimisen tekemisen alueet, vastuut ja valtuudet. Kokonaisuudesta vastaavien on kyettävä aika ajoin vaikuttamaan koko verkostoon. Pohjimmiltaan ja vaativimmillaan kysymys on luottamuksen rakentamisesta yli rajojen. Luottamusta ei voida ostaa, vaan se rakentuu osapuolten välille vähitellen myönteisten kokemusten seurauksena.

Verkostokaupunki toimii kertolaskusäännöin. Se tarjoaa rohkaisevat ja innostavat näköalat, mutta on samalla haavoittuvainen. Sen koossapitävä voima on luottamus, ja luottamuksen puute voi kaataa koko rakennelman. Tarvitsemme innostavan yhteisen vision, selkeät rajaukset ja valinnat siitä, mitä haluamme ja mitä emme. Verkostokaupunkihankkeella haluamme saada uutta potkua yhteiseen osaamiseemme ja tahdomme jakaa keskenämme parhaat käytänteemme.

Verkostokaupunki on mielekäs hanke, jos sen myötä syntyy lisäarvoa kunnille ja muille toimijoille. Toimijoilla on oltava aito intressi tulla osaksi verkostokaupunkia. Pelaajien määrä vaihtelee toiminnoittain. Verkostokaupungin liikevoimina ovat yhteiset intressit ja yhdessä tekeminen. Avaimena on kyvykkyys löytää erilaisia tapoja järjestää voimien koontia ja yhteisiä palveluita. Korostamme voimakkaasti yhdessä oppimisen näkökulmaa, myös virheistä oppimista.

Pekka Kettunen
Yliö KSML 27.10.2002

Copyright © Jyväskylän kaupunki 2018 | Sivun alkuun | Tietoja sivustosta
Jyväskylän kaupungin pääFacebook-sivu Jyväskylän kaupungin pääTwitter-virta Jyväskylän kaupungin pääYouTube-kanava Jyväskylän kaupungin rss-virrat ja ohje